事業承継で後継者との抗争:大塚家具 内紛第?幕

公開日:2015/02/27

更新日:2019/04/14


こんにちは。

売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。

上場企業の大塚家具で起こった内紛劇。

事業承継を迎えるあなたの会社でも、
同じようなことに、
陥らないとも限りませんね。

このような骨肉の争いがなぜ起きるのか?
どうすれば回避できるのか?
その点を前回、お伝えしました。
参照:事業承継後に確執が骨肉の争いに!

創業者の会長が、
長女の社長を経営陣から排除する株主提案をしたことを、
報道陣に説明しました。

昨日は、
渦中の社長である長女が、
中期経営計画を説明しました。

幹部社員を後ろに並べておこなわれた、
会長である親の株主提案の会見に触れ、
「社員を巻き込むとは、、、」と。

表向き、会長が娘を更迭したい理由は、
「業績低迷を招いたのは、
社長の経営能力のなさだ」
というのが会長の意見のようです。

長女である社長は、
「わたしの経営で、
一定の成果を出していることは、
数字を見ても明らかだ」
と説明しています。

長女が社長に就任して以降、売上は横ばい状態。
利益は、今回4億円の赤字とか。

情報通によると、
赤字の理由は、一般顧客向けにしてきた店舗を、
昨年夏に、長女を社長から退任させた後、
現会長が元の接客スタイルに戻すために投じた、
店舗の改修費用だとか。

ちょっと待ってください。

会長も社長も、経営者として売上や利益など、
同じ経営結果の数字、
損益計算書に貸借対照表、
キャッシュフロー計算書を、
見ているのですよね。

にも関わらず、
会長は業績低迷といい、
社長は一定の成果を出していると、
反論しています。

会長の意識は、
毎年右肩上がりの成長、
だったのかもしれません。

その思惑から見れば、
横ばいは「業績低迷」と映ります。

経営改革中の社長から見れば、
横ばいで済んでいるなら、
それは成果がでているだろう、
と解釈することができるでしょうね。

同じ数字なのに、
理解と解釈が異なっている。

ぶっちゃけて言えば、
これ、経営陣としてまずいです。

役員会で意見は闘わせたとしても、
どちらも経営陣の一員として、
事業・経営の目的・目標を実現し、
業績を高めることがその責務でしょう。

容認し、抑止できずにいながら、
今になって攻撃って、、、
大人げないわけで、、、

まぁ、その点は置いておいて。

経営者として、
同じ数字を見ているのに見解が異なる。

だから抗争に発展するのです。

なぜ、同じ数字を見ているのに、
その数字の解釈が異なるのでしょうか?

その理由は、、、

人によって基準が違っている!

からです。

会長は右肩上がりを是としていた。
一方社長は、横ばいで推移すれば御の字と想定していた。

この基準が異なるから、
片や業績低迷と声を荒らげ、
一方は成果があったことは明白と反論します。

では、なぜ、基準が違ってしまうのでしょうか?

その理由は、

「事業の明確な将来像が合致していない」

からです。

ぼんやりした事業の像は、
持っていると思いますよ。

ただ、それは、
こんな風になれば、
こんな風にしたい、
というレベルであることが少なくありません。

ゴールがハッキリしていないので、
当然、そこに至る過程、
実現方法はハッキリしません。

「すごいランナーになれたらいいな!」

こんな将来像だと、
ある人はフルマラソンを走りきる事をめざし、
別の人は短距離や中距離走でのランナーを目指します。

練習のやり方も、日頃のトレーニングも、
出場する試合も異なりますね。

将来像のつくり方によって、
細部では人によるズレが生じます。

細部でのズレはわずかでも、
それが積み重なると大きなズレになります。

このことを同じ様な状況に、
あなたの事業、経営が置かれてしまいます。

細部から組み立て、
将来像を合わせていけば、
こんな事はないのですけれど。

やり方がそもそもわからない。
細部からやるって、、、面倒くさそう。
ということで、やりません。

そして総論で語り、
総論で賛成してしまいます。

それでは、経営していくうちに、
人によって基準がブレて、
評価が変わるのは当然です。

事業の明確な将来像を描く。

今まで、事業の将来を描く時、
こんな風にしたいという、
期待、希望をもとに考え、作っていませんか?

将来像を
・事業で提供できること
・市場の規模や競合からの売上や利益
・自社のもつ資源
の観点から考えていることが多いと思います。

そこにお客様の視点は、
ほとんどの場合ありません。

「私たちは顧客満足のために、
○○を提供する事業を展開します!」

こんな内容が多いですよね。

「えっ、顧客満足を謳っているし、
お客様してんじゃないんですか?降旗先生!」
と質問されそうです。(笑

「顧客満足」を語っているので、
さも顧客視点のようにみえます。

よっく考えてみるとわかりますが、
現実には、
自分たちが何を提供するのか?
という「自分視点」でまとめていますよ。

詳しい説明は、別の機会に譲りますけれどね。

で、、、

事業の明確な将来像を描くには、

  • 顧客視点での事業の将来像
  • その事業をおこなう必要性
  • その事業をおこなう必然性

の3つが揃うとよいことが、
今までの経験からわかっています。

視点を変えて事業を組み立てると、
・3ヶ月で売上114.6%
・6ヶ月で売上123.7%
・購入するものが決まっていないのに、購入即決
・未経験、強豪・競合多数の事業に参入して1年半で顧客満足度No.1
・3年で売上4.1倍
などの成果を手にした、
社長、後継者は少なくありません。

顧客視点の事業の将来像を描くには、
「事業がお客様に提供する価値」に基本があります

あなたの事業が提供する価値を明らかにし、
あなたの事業のこれからの姿を詳しく描き、
その実現のために、明日から行動することが導き出せる。
そのような機会を設けました。

あなたは関心があるでしょうか?

今の事業をもっと儲かるようにしたい、
将来に期待が持てる事業に整備したい、
そして、後継者への事業承継をうまく進めて、
後継者の代になっても継続して成長するようにしたい、

もし、少しでも、このように考えるなら、
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