こんにちは。
売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗（ふるはた）です。
強み、弱みを使う「SWOT分析」手法は経営戦略に効果がない!?
企業や事業の戦略策定をおこなう際のフレームワークの一つとして、
SWOT分析（および「SWOTマトリクス分析」）があります。
経済産業省の「経営計画策定支援」の資料でも、
「SWOT分析」「SWOTマトリクス」を
「戦略策定」で用いると記載されています。
（経済産業省「知的資産経営マニュアル」の中でも、
「SWOTマトリクス分析」として表記されています。）
現在でも、SWOT分析は、
戦略策定のときに使うことが当たり前、
ビジネスパーソンならば「知っていて当然」
のように記載されることも少なくありません。
ということは、実ビジネスの戦略策定の際には使うもの、
と認識されている手法と言うことができます。
「SWOT分析」は、マーケティングの学問の中では、
この様な分析手法が在ったという観点で意味があると思います。
しかし、です。
実ビジネスの世界で「SWOT分析」「SWOTマトリクス分析」を用いると、
どうにも使えません。
真面目に使おうとすればするほど、落とし穴に落ちていきます。
迷路を彷徨い続けます。
一部の企業のSWOT分析結果などが公表されていますが、
これで本当に戦略が作れたのかと頭をひねってしまうことも。
ここでは、バッシングされる、非難される、ことを覚悟の上で、
使えない点、使わないほうが好ましい点を明らかにしようと思います。
なぜなら、SWOT分析にハマってしまい、
本当の意味での戦略が組立てられない経営者を、
生み出したくないからです。
適切な形で事業の戦略を構築して欲しいと願っているからです。
そして、「SWOT分析」「SWOTマトリクス分析」を用いなくても、
易しく戦略を導き出す点についても触れようと思います。
目次
SWOT分析
SWOT分析では、
自社の内部環境分析として強み（Strengths）、弱み（Weakness）と、
外部環境である機会（Oppotunities）、脅威（Threats）を明らかします。
SWOTは、強み（Strengths）、弱み（Weakness）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の頭文字を並べたものです。
外部環境は、自社がコントロールできない要因を指し、内部環境は自社がコントロールできる要因を指します。
SWOTクロス分析
強み（Strengths）、弱み（Weakness）、機会（Oppotunities）、脅威（Threats）の中身を明らかにした後、内部環境の２要因と外部環境の２要因の組み合わせによってできる４つの領域について、取り組むべき内容を導き出します。これを「SWOTクロス分析」、「クロスSWOT分析」などと言います。
内部環境の２要因、外部環境の２要因からできあがる４つの領域について導き出された内容が、経営あるいは事業の戦略の元、原案に当たります。
「自社の強み」と「外部の機会」の交わる領域
「外部の好機」を活かして「自社の強み」をより強めるために、どのようにするのかを考えます。「自社の強み」という優位性をさらに活かすことから、「積極的な戦略」と位置づけることができます。
「自社の強み」と「外部の脅威」の交わる領域
「自社の強み」を活かして、外部からの脅威による影響を取り除く施策を考えます。強みを活かして、自社を「差別化する戦略」と位置づけることができます。
「自社の弱み」と「外部の機会」が交わる領域
外部環境では好機が訪れていますが、自社として優位に立てる要素を持ち合わせていません。段階的に弱みを改善して機器損失を生じないようにするのか、敢えて参入せずに様子を見る。どちらの道を選ぶこともできるので、戦略の判断が簡単ではない領域です。
「自社の弱み」と「外部の脅威」が交わる領域
自社の弱み、優位性が働かない部分で外部からの強力な力が加わる領域です。徹底的に防衛策を行う、あるいは、撤退をするなどの判断が必要になる領域です。
「SWOTクロス分析」結果の位置づけ
それぞれの４領域で考えた内容が、即戦略となるわけではありません。経営、事業の戦略の候補（オプション）という位置づけが適切でしょう。４領域すべての内容に、同じ様に戦略として取り組むことは、現実問題として困難です。経営資源や現状の業績の推移なども考慮して、戦略を組み立てる必要があるからです。
一般的に指摘される実施時の注意点
最初におこなう分析領域
一般的に、外部環境の分析から始めることが推奨されます。
自社を取り巻く環境にどの様な変化があるのか、それはどの様に自社に影響するのか
（脅威として働くのか、好機として働くのか）を明らかにするためと説明されています。
「脅威」「好機」を洗い出して、それで分析終了とは考えられません。洗い出した「脅威」が自社にとってどの様に影響するのか、「好機」を自社はどの様に活用するのか、当然、検討はするものです。
その際に、自社のどの部分をどの様に対応させるのか、活用するのか、という観点で検討することになります。この観点で考えると、自社の状況を事前に把握していることも必要になります。自社に関係しない外部要因が無いわけではないからで、その部分まで分析対象にするのか、というと、無駄になるからしないはずですね。
この観点で考えると、外部環境分析が先というより、どちらも調査しながら、ある時点で付き合わせることが好ましいと考えられます。
しかし、、、
あえて言うならば、外部環境分析、内部環境分析（「SWOT分析」で考えると強み、弱み）以前に、明らかにしておくことがあります。この点を明らかにせずに、外部環境分析も、内部分析も、あまり意味がないと考えています。明らかにしておく内容については、後半で説明します。
漏れとダブりを防ぐ
外部環境分析には、他のフレームワークを活用します。例えば、PEST分析（マクロ分析：政治（規制・法律）（P)、経済（E)，社会（S)，技術（T)）、ファイブフォース分析（新規参入、代替品、買い手、売り手、競合の面から業界の機会と脅威を探る）、製品ライフサイクル、バリューチェーン、３C分析（市場・顧客、競合、自社の状況から、事業のKSFを導き出す分析手法）など用います。
これもマーケティングの学問的にはそうなると思います。やってみるとわかりますが、実際に用いようとすると、適合するケースは多くはないと思います。分析をして成果物はできるけれど、どうやって活用するのかよくわからない状況に陥ることが、少なくないからです。この点に変わる内容については、後半で説明します。
内部環境分析
内部環境を強み、弱みに分析する際には、事実・データにより客観的に分析することが指摘されます。
これは、分析の観点でいうと、当然のことです。雰囲気で「こっち、あっち」と分類されたのでは、分析の意味がなくなってしまいますから。
しかし、現実には、この点で分析に手こずるという状況に直面します。これは、実ビジネス、実事業の世界でSWOT分析をやったことがある人なら、すぐに分かることだと思います。そんな、理屈通りには進まないということに気づきます。詳しくは、後述の「強み、弱み」分析を止める理由で説明します。
仮設を立て、検証に用いる
SWOT分析は、事業機会に関係する外部環境、内部環境、それぞれ幅広い範囲を対象として分析をおこないます。そのため、全てを調査し分析すると膨大な時間と手間・労力が必要となります。
この状況を避けるために、まず、SWOT分析を活用する対象（戦略の内容）に関して仮説を立てます。その仮説を検証するためにSWOT分析を行うことが推奨されます。
例えば、あなたのビジネス拡大に向けた戦略を考えるとします。
何もなくゼロから考える場合、外部環境を分析するときに、すべてのセグメントについて分析をする必要が生じてしまいます。分析するための調査範囲と調査量が膨大なことになります。
もし今までの経験や知識を用いて「◯◯業界に対して、□□をサービスとして提供する」という仮説があれば、その業界とサービス内容を検証するための分析範囲になります。先程より、調査の対象はかなり絞り込まれたことになります。
したがって、仮説を立て、その仮設を検証するために「SWOT分析」の結果を用いることが推奨されます。
この点も、理屈ではこの通りのように思えますが、現実には、検証に使う必要性がないことに気づきます。この点も、この後、解説をします。
SWOT分析の闇
SWOT分析では、内部環境分析として「強み、弱み」を明らかにすることが求められます。
実際にSWOT分析をやったことがある方は、お気づきだと思います。
解説の中でも一部触れたように、「SWOT分析」、「SWOTクロス分析」として示される内容、推奨される内容は、実務では使いにくいことを体験されていると思います。真面目にやればやるほど、わけがわからなくなり、彷徨ってしまいます。
手法としては前述したように確立し、マーケティングの教科書に載り、経産省も推奨しているにもかかわらず、
SWOT分析の結果が、S/W/O/Tの各項目をなんとなく書き込んでいるだけのものや、膨大な市場調査レポートがグラフで添付されているだけのもの、問題が明らかになっていないもの、データの集合体になっているだけで戦略オプションへの提言（主張）がないもの、といった成果物の山になっているしまうのは、
「SWOT分析の闇」があるからです。
手法や手順として明らかになっているようで、よくわからない部分、使えない部分が多くあるからです。SWOT分析を使わないほうが良い点、SWOT分析が使えない点があるからです。
それをこのあと、順番に説明しますね。
「強み、弱み」を止める
SWOT分析の内部環境分析により、「強み、弱み」を明らかにします。
ご自身の事業をどの様にこれからしていくのか？
どの様な方向に持っていこうとするのか？
この様なことを考えるときに、
「自社の強みを考えましょう」
「自社の強みを活かし、弱みは強化しましょう」
と言われたことがありませんか？
「自分の強み、弱みを把握していることは、
とても重要なことだ」などと言われますよね。
あなたも、ご自身の事業の「強み、弱み」を
明らかにしたことがあるのではないかと思います。
事業にかかわらず、
個人の資質の話でも、「強み、弱み」はよく出てきます。
それほど、当たり前に使われる言葉です。
あなたは、ご自身の事業の、
「強み、弱み」をご存知ですか？
「強み、弱み」を
明らかにしようとしていらっしゃいますか？
もしその状況、状態ならば、
今すぐ、
「強み、弱み」を明らかにすることは止めましょう。
いや、止めてくださいね。
時間と労力の無駄ですから。
「強み、弱み」を明らかにするより、
「どの様な価値をお客様に提供するのか」
この点をじっくり考えることのほうが、
戦略を考える上でも、とても重要だからです。
こちらのほうが、
あなたの事業の将来にはとても役立つからです。
強み、弱みを止める理由
「強み、弱み」を明らかにすることを、
止めたほうが良い理由は５つあります。
相対評価だから
「強み、弱み」は、相対的な評価です。
絶対評価ではありません。
例えば、
「◯◯の部分は、□□会社に比べて、
〜の理由で、〜ぐらい強い」とか、
「◯◯は、△△会社に比べて、
〜が原因で、〜だけ弱い」ということです。
「強み、弱み」を比較する相手
- どの領域で比較するのか、その対象が明らかになっていること
- 強い、弱いの理由が明らかになっていること
- この３つが明確に設定されていることが必須です。
しかしですよ。
「強み、弱み」を明らかにすることを提唱する人は、
殆どの場合、相手も対象領域も理由もなく、
単に、強み、弱みを書き出させますでしょう。
「当社は、販売が強い」とか、
「広告が弱い」とか。
これ、強みでも弱みでもありません。
故に、分析に用いること自体、危険だと言えます。
比較できない
比較する「相手」を設定して、
強い、弱いの項目がわかった、とします。
例えば、A社とネット集客を比較するとしましょう。
自社のネット集客の反応はつかめても、
A社のネット集客の反応はつかめません。
何をもって「強い、弱い」の判定ができるのか？
正直、判定なんかできません。
「強い、弱い」が比較できません。
万が一、お客様の意見などで、
A社のネット集客は評判が良くない、
ということが一定数、集めることができると、
強そう、弱そうという傾向はわかるかもしれませんね。
では、A社のネット集客が良くない理由が、わかりますか？
ネット上でのサイトの作りなどの観点は、
見れば想像がつきますよね。
それは、原因の一つですが、
ここでの「強み、弱み」の理由にはならないです。
知りたいことは、
社内にウェブサイトの制作担当者がいないとか、
担当者がいても、経験が浅いとか、
実際に作成しているのが◯◯代理店で、
この領域での制作経験と反応実績が高いからだとか。
それに引き換え、当社はどうなんだ。
ということでないと、
「強み、弱み」にはつながらないからです。
競合の設定が難しい
比較の相手を定めて検討したとします。
比較相手がずーっといつまでもあなたの競合なら、
それはいいと思いますよ。
しかし、今は、
競合が突然現れる時代です。
この数社が競合と思っていたら、
外部からいきなり、別会社が参入してきて、
競合の構図が変わることも当たり前です。
地域ビジネスだから競合はわかっている、
なんて思っていたら、
ネットの影響で、
お客様を別地域の同業者に持っていかれた、
（商圏も競合も一瞬で変わる）なんてことも、
当たり前に起こります。
私自身、支援していた企業の状況が、
上にようなことで、
一瞬にして競合の力関係が激変したことを経験しています。
競合を定めて比較できても、
競合はあっという間に変わる可能性があります。
しかも、それが突然訪れるということも、
まったくないとは言えない状況です。
分類できない
競合を設定して、強み、弱みを明らかにした、
としましょう。
すると何が起きるでしょうか。
競合のA社と比べたら、
ウェブの集客が自社は強いことが明らかになったとしましょう。
同じ様にウェブの集客を比べたら。
競合のB社の方が強いことは、当たり前にあります。
この時、自社はウェブの集客が強いと取るのでしょうか？
弱いと取るのでしょうか？
競合ごとにSWOT分析をやれば良い、
という指摘はあるでしょうね。
A社との分析では、ウェブの集客が強み、
B社との分析では、ウェブの集客が弱み、
として、競合ごとに分析をまとめ、
SWOTクロス分析をしたとしましょう。
各要素の交点となる４つの領域の中身が、
戦略の案（オプション）になるわけですが、
A社向け、B社向けのSWOTクロス分析結果の
戦略オプションについて、
どの様に整合性を取りますか？
戦略に反映しますか？
整合性が取れないとは言いませんが、
整合性が取れるほうが稀だと思います。
戦略として反映することは容易ではないでしょう。
このようなことがあるので、
よくわからないまま、
SWOT分析の闇に迷い込み、彷徨います。
お客様で変わる
A社と比べて、自社は◯◯のサービスが強いと、
明らかになったとしましょう。
◯◯サービスに関心を持つお客様にとっては、
自社がA社より優位（強い）と映ります。
しかし、◯◯サービスを必要としないお客様から見たら、
それが当社の強みなのでしょうか？
こうなると、
自社が◯◯サービスを提供することは、
強みでもなければ、弱みにもなりません。
先程、競合をどこに設定するかによって、
強み、弱みは、その位置づけを簡単に変えてしまいました。
同じ様に、お客様によって、
強みが弱みに変わりますし、
そもそも、強みにも弱みにもならないことも、
当然のように生じてきます。
ということは、お客様を設定することのほうが、
よほど重要だということはおわかりいただけると思います。
「だから、外部環境分析を導き出すフレームワークの一つに、
３C分析がある」という意見もあるでしょうね。
３C分析における市場・顧客分析は、
マクロ（PEST分析）、ミクロの環境変化が顧客にもたらす変化（ファイブフォース分析）を分析し、顧客の価値観やニーズがどのように変化するか調べること。
実際には、製品のライフサイクル（Product Life Cycle）、アンケート調査などをおこなう。
とされています。
確かに、これに市場と顧客にニーズはわかるでしょうが、事業として実施する範囲、領域を考えたときには、この観点では戦略に限界点が生じてしまいます。
とらえ方が異なる
SWOT分析をおこなうと、強みであげた項目について、「それは弱みじゃないのか」のように異論が出ることは少なくありません。
それを確定するだけの根拠を示せないことがほとんどです。
その理由は、「強み、弱みを止める理由」で示した内容のためです。
自社のことはわかっても、比較対象の競合のことはよくわからないので、
数値を根拠した比較が難しいからです。そのため、人によって、
強みにとらえる人もいれば、弱みととらえる人が出てきてしまいます。
根拠が示せない状況で、強みだ、弱みだと分類すること自体、意味がありません。
それをもって戦略を導き出すことはできません。
この様な指標を用いること自体、危険だと言えます。
評価に使えない
「強み、弱み」が重要なように言われますが、
「強み」でもなければ、「弱み」でもありません。
どんな戦略を作るかを考えているときに、
認識が変わる「強み・弱み」を用いた分析を用いることはできません。
だから、戦略を導き出した後に、
戦略を評価するために「SWOT分析」を用いるという意見もあります。
戦略を評価するために、外部環境の脅威や機会を用いることはわかります。
それは、「脅威」「機会」それぞれの、
戦略への影響、対応内容を検討すればよいだけの話です。
上記に理由を書いたように、「強み、弱み」そのものが不明瞭な指標であるのですから、それを、導き出した戦略の評価のためであっても、
用いることに意味があるのでしょうか？
答えは明らかだと思います。
「強み、弱み」に代わる考え方
では、どうするのでしょうか？
「強み、弱み」という相対評価を持ち出すので、
前述のように、使えない指標になってしまいます。
「強み、弱み」ではなく、
自社が得意なこと、不得意なこと、
という要素に置き換えます。
この観点で見ると、競合との相対評価ではなくなります。
自分たちが内部の要素をどの様にとらえているのか、
という評価になるからです。
競合はどうでも良いです。
３番目の理由で書いたように、
競合はドンドン変わっていく可能性が高いです。
どこからどんな競合が参入してくるか、
今後は、さらにわからなくなっていくでしょう。
得意なことならば、競合と比較してどうこうではなくなります。
得意なことは、単純に活用したほうが良いですよね。
強化したほうがよいでしょう。
不得意なことならば、これも競合と比較してどうこうではなく、
自社の事業を行う上で必要かどうか、
という観点で評価するだけのことです。
必要ならば、何らかの手段を講じて、
不得意ではなくすとか、得意なところに委託する、
という形になるでしょう。
事業のとらえ方
では、
得意なこと、あるいは不得意でも、
それを伸ばす必要があるのかどうかを判断するものはなにか？
ということになります。
大切なのは、競合と比べてどうこう、ではなく、
自分たちの事業で、
お客様にどの様な価値を提供できるのか
が明らかになっていて、
その実現に向けて事業を組立てたときに、
得意なこと、不得意なことをどうするのか
です。
その観点で見た時、
今得意なことが、価値の提供、
事業の実現に活用できるならば、
それは使ったほうが良いです。
使えるように戦略に組み込むようにしますよね。
価値の提供、事業の実現に、
不得意なことであっても必要ならば、
それをどうやって手当するのかを戦略に組み込みます。
価値の提供、事業の実現に、
不得意なことが影響しないならば、
そのまま放っておくか、やらないようになくしてしまう、
という形で戦略に組み込みます。
価値を考える時点で、
お客様は明らかにする必要がありますし、
お客様のニーズも当然、組み込まれます。
価値の中身は、お客様のニーズだけでなく、
お客様にとって好ましい内容も含んでいます。
今、明らかになっているお客様のニーズ以上の内容を、
価値は含んでいます。
それを実現しようとすると、
今よりものやる内容は増えていきますので、
先程記載した「限界点」を超えることができます。
まとめ：強み、弱みを使うSWOT分析は使えるのか？
今回の内容をまとめましょう。
「SWOT分析」、「SWOTクロス分析」は、
マーケティングの学問の中での話です。
実務、実際の事業の戦略に関する部分で、
「SWOT分析」、「SWOTクロス分析」用いることは、
効果的とは言い難いです。
その大きな理由は、
「強み」「弱み」が、分析指標として、
あまりにも脆弱、ゆらぐ指標だからでした。
「強み」、「弱み」という観点で、
物事をとらえることは止めたほうが良いということです。
「強み」「弱み」に代わる考え方。
それは、
「得意」「不得意」でした。
この観点ならば、
戦略立案のときにも使えますし、
戦略の仮説やオプションの評価の際にも使えます。
戦略をつくること。
これはどんな事業をおこなっていても、
必要になってくると思います。
そのときに、「SWOT分析」、「SWOTマトリクス分析」は、
絶対にやらないほうが良いですよ。
時間と労力の無駄に繋がる可能性がとても高いからです。
では、どうやって戦略を導き出すのでしょうか？
事業がお客様に提供する「価値」を明にして、
それをどの様に提供する事業にするのかを設定すると、
自ずと戦略は導かれてきます。
この点は、別のところで詳しく解説しますね。
お客様に提供する「価値」をそもそも明らかにして、
そこから戦略を導き出し、
実践から改善につなげる方法
この一連の方法が短期間で出来上がり、
実践すると30日、60日、90日の短期間で売上増加になり、
結果として自然に競合から「一人勝ち」になってしまう方法
最新の集客手法やマーケティング一切不要。
誰にでも簡単にできる考え方と手法で構成された方法。
この方法
を公開しています。
（公開終了、次回の公開待ちの場合があります）
