経営者・社長の方は、
今の事業の売上をアップし、成長を図るため、

後継者の方は、
承継した事業を継続し、さらに成長させるために、

経営戦略、経営計画を策定すると思います。

このとき、最初の作業のひとつとして、
会社、事業の『現状分析』をすることが推奨されます。

多くの経営戦略や中期経営計画に関する書籍やセミナーでも、
その実施プロセスの解説では、
最初の段階で、必ず『現状分析』をおこなうことが
記載されています。

正直に言います。

『現状分析』から始めてはいけません！

 

「会社や事業の現状が判らなければ、計画ができないじゃないか！」
あなたはこの様に反論するかもしれません。

例えあなたの反論があったとしても、
声を大にしてもう一度言います。

『現状分析』から始めてはいけません！

 

『現状分析』からスタートして、
経営戦略、経営計画を一所懸命検討したとしても、

• まとめたけれど、うまく検討できたとは感じられない。
• 実施できる中身なのか、不安を感じる。
• 業績に成果がでるように感じられない。

という状況になります。

あなた自身、現状分析からスタートして、
経営戦略、経営改革を検討した後、
その成果物ができあがったとき、
このような気持ちになったことはないですか？

１年後、２年後、中期計画の区切りの３年後、

計画通りにはあまり進まなかったなぁ〜。
実施したけれど、成果はでたのかわからないな〜。
業績への成果は、、、どうだったのだろう？

このように感じたことが、
あなたにもありませんでしたか？

以前、経営・事業戦略、経営・事業計画を、
実際に作成したとき、
私自身が先ほどのような虚無感に襲われました。

なぜこのようになったしまうのでしょうか？

その原因の一つが、
経営戦略、経営計画の策定を、
『現状分析』からスタートした事に起因しています。

 

▪︎　不満が噴出

『現状分析』として、売上などの数値データの収集。
業種・業界を取り巻くマクロの状況を集め、分析します。

それと同時に、
会社・事業の状況を明らかにするために、
社員からのヒアリング、意見収集を行いますよね。

その結果、どのような中身が集まるでしょうか？

• 社内の○○の仕組みが機能していない。
• 営業と製造のコミュニケーションが悪い。
• 社内の業務プロセスがうまく管理されていない。
• 社内の業務プロセスに無駄がある。
• 人員が足りない。
• ○○業務をおこなう要員が少ない。時間がない。

の様な内容が多いでしょう。

『現状分析』というと、
事業がうまく行っていない、
成果がでていない問題点、課題事項の収集、
と捉えている場合が少なくありません。

故に、上述の例のような内容が、
問題点、課題点として社員から出てきます。

一方、業績が芳しくないと、
事業において得意なところ、良いところ、については、
社員があまり意識することがありません。

当たり前と感じてしまっています。
それよりもうまくいかないことをなんとかしたいと考えます。

そのため、
社員からの意見として、得意なこと、良いところが、
出てくることはほとんどありません。

この状況なので、
社員から収集した意見を整理すると、
社内のマイナス要素ばかりが並ぶことになります。

 

このような内容がズラーッと並んでいたら、
経営者・社長、後継者や、どのような気分になるでしょうか？

こんなに問題点ばかりなのか、、、
こんなこともできていないんだ、うちは、、、
制度とか仕組みとか、なんか面倒なことばかりだな〜、、、

こんな気持ちが渦巻くばかり。

経営者・社長、後継者の意欲が、
萎えることはあっても、高まることにつながりませんよね。

同時に、意見をだした社員の意欲はどうでしょうか？

よっし、解決して業績良くするぜ！という気持ちになるのか？
というと、かなり難しいでしょう。

マイナス要素ばかり出した時に、
その人の意欲が高まることはありませんから。

社員の気持ちが暗くなり、意欲が高まらない。

経営者・社長、後継者も、
社員も経営・事業に関係する人が皆、暗くなるばかりです。

これでは業績が良くなる方向へは向かいません。

だから安易に『現状分析』から入らないほうがいいですよ。

さらに『現状分析』を最初にやって、
経営戦略、（中期）経営計画の検討を行うと、
経営戦略、（中期）経営計画の中身にも、
重大な影響を及ぼします。

それは何かというと、それは次の
現状分析はやるだけ損！　にて。