こんにちは。

売り上げとモチベーションを一度にアップする専門家
ウィズスマイル　降旗（ふるはた）です。

やはり、近くで見ると東京タワーは高いですね。
久しく展望台に上っていませんが。

（狸穴から見上げる東京タワーです。）

さて、、、

マネジメントできることが、
経営者には重要だといわれます。

カタカナでマネジメントと書くと、
わかったような感じになってしまいます。

そこで、日本語に翻訳すると

マネジメント　＝　管理、経営管理者

となります。

マネジメントは「管理」ということになりますね。
あっ、当たり前のことですね。（笑）

 

■　マネジメント、管理できません

いきなりですが、経営者のあなたに、
素朴な質問があります。
経営者などが「マネジメント・管理」する場合、
何を対象にするのでしょうか？

あなたはどの様な答えになるでしょうか？

この質問を経営者の方にすると、
長い沈黙が訪れた後に、

「う～んとですね・・・
管理ですよね、、、
そう、部下を管理します！」
という答えがよく返ってきます。

では、さらに質問をしますね。

部下を管理するのですね。
では、部下の何をマネジメント・管理しますか？

再び長い沈黙が訪れます。

そして、

「部下の行動を・・・管理します」
という答えが返ってきます。

正直に言いますね。

部下のマネジメント・管理はできません。

部下の行動は、
さらにマネジメント・管理することはできません。

よ～っく考えてみましょう。

あなたは、部下全員の、
今日一日の仕事を全部把握していますか？

部下の一日の行動を、
漏らさず掴んでいますか？

部下が今どこにいて、何をやっていて、
どうしようとしているか、
なんてわかりますか？

マネジメント・管理すると、
口で言うことは簡単ですが、
このようなことはわからないものです。

実際にはマネジメント・管理ナンテできません。

そもそも、あなただって
社員の行動を一つひとつ、
知りたいわけではないでしょう。

もし、多くの経営者の方がおっしゃるように、
部下の行動をマネジメントしようとしたら、

部下にズーッとついて回らなければなりません。

部下の動きをチェックし続けなければなりません。

何を考えて行動しているのか、
常に尋ねて明らかにしなければなりません。

そんなことはできない相談です。

いや、できたとしても、
経営者のあなたはやりたいですか？

 

■　マネジメントすべき対象

マネジメントする対象。
管理する対象。

それは、部下や部下の行動ではなく、

「仕事、仕事の状況」

です。

• 　　予定通り仕事が進んでいるのか？
• 　　問題は発生していないのか？
• 　　リスクを抱えていないか？
• 　　担当者は仕事がやりやすいのか？
• 　　なにか手助けが必要なのか？

このようなことを把握し、
適切な対応をすることが、
経営におけるマネジメントであり、
管理をすることです。

これができるのは経営者であり、
経営者の意向を理解している、
「役職者・管理職」がおこなうべき仕事です。

部下そのものを、
マネジメント・管理しようとしているので、
実際におこなうべき、
肝心の仕事を進めることができないのですね。

その結果、売上アップが実現することができません。

 

■　結局、計画と実績だ！

では、どうやって仕事を
マネジメント・管理するのでしょうか？

これには、手順があります。

以下の手順を参考にしてくださいね。

【手順１】
計画が必要です。
会社、事業、部門、個人。

それぞれが、どの様な施策を、何を目的に、
どの様な目標を実現するために、
どの部門・誰が、いつからいつまでに行うのか。

これが各レベルであることです。

下位の計画は、目的、目標が、
上位の目的、目標の実現と、
明確に関連づくようにします。

ここがポイント！

上位のレベル、例えば事業の計画を作り、
それを部門、個人に分解しますよね。

上から下への一方通行で分解すると、
関係性がドンドンあいまいになっていきます。

それを避けるために、
下位の計画の目的、目標、実施内容が、
上位の目的、目標の実現に、
どのように影響するかを明確にしておきます。

 

【手順２】
個人、部門での、
実施状況を定期的に集めます。

まず、部門の中で、
それぞれの仕事がどの様に進んでいるのか？
を明らかにします。

結果、状況を明らかにします。

結果、状況が、
上位の目的、目標達成に向かっているのか？
を確認しますよ。

もしずれているなら、
この時点で、計画内容の修整をします。

結果、状況が、
上位の目的、目標の実現に沿っていることが、
明らかになれば、次に進みます。

 

【手順３】
各仕事において、
問題点、課題点、
新たなリスクを明らかにします。

問題・課題の解決、
リスクの回避方法を検討します。

組織内で対応できることと、
他の組織と関連すること、
自分の組織では対応できないことを、
明らかにします。

 

【手順４】
組織内で対応できることは、
これからどのように対応するのかを計画し、
今までの予定を改善します。

そして実施し、【手順２】以降を繰り返します。

 

【手順５】
自分の組織内で対応が難しいことは、
どのように解決するのか、
会社全体、経営者との調整など、
適切な方法で検討します。

その上で、【手順３】に戻り、
これからの計画に組み込みます。

結局、マネジメント・管理をしようとすると、
計画と実績把握と解決策の検討
のサイクルを愚直におこなう、
ということになります。

 

■　計画の前にやること

ということで、
マネジメント・管理をやると決めたら、
最初にやることは次のことです。

計画を作る！

ではありませんぞ！！！

計画をいきなり作るから、
うまくいきません。

計画作成で挫折します！

最初にやることは、
【手順２】に記載した、
業務について、
どのような状況なのかを把握すること、
ですよ。

半分ぐらい進んだとか、
順調に進んでいるとか、
最初は定性的な話になるでしょう。

ここで「ＯＫ！安心」ではありませんよ。

仕事の状況がわかるためには、
何の数字がわかり、
定量的に追いかけることをやるのか、
ということを考えます。

次には一定期間、
決めた数字を集めます。

そして【手順３】以降に進みます。

集めた数字から、
状況を明らかにします。

状況を知るために、
足りない数字が明らかになったら、
どうやって集めるかを考え、
同じ様に実行します。

集めた数字の状況からわかることを含め、
問題、課題、リスクを洗い出していきますよ。

ここから先は、
本当に【手順３】をやっていきますよ。

このようにやると、
マネジメント、管理ができて、
売上アップ、成果につながる施策を、
実施できるようになりますよ。

 

あなたの意見・感想を聞かせてくださいね。

本日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました。