会社経営を継ぐ後継者、
事業承継をする後継者が、
会社を継ぐとおこなうこと。

それは、

「経営改革」「経営革新」

です。

会社によって状況が異なるので、
実行する内容はいろいろです。

組織改革をおこなう会社があれば、
社員のモチベーションアップに取り組む会社
もあります。

社員の若返りを図る。
取引先を選別する。
新たな商品開発をおこなう。
新しい事業領域に進出する。

などなど。

出典：中小企業の事業承継　日本公庫総研レポート　2010

ここで考えてみましょう。

後継者が会社を継いだところで、
なぜ組織をいじるのでしょうか？

なぜ社員のモチベーションアップを、
図るのでしょうか？

なぜ社員の若返りを進めるのか？

なぜ新たな商品の開発をおこなうのか？

なぜ？なぜ？なぜ？

この「なぜ？」に対する答えは、
ありますか？

そして「なぜ？」に対する答えは、
本当に解決すべき事項でしょうか？

例えば、、、

いま販売しているA商品。
売上が伸びなくなって減少している。

だから、世の中で流行りの、
Xカテゴリーの商品を新たに開発しよう。

売上が伸びず減少している状況は、
新たな商品の開発で解決することでしょうか？

Xカテゴリーの領域が適切でしょうか？

例えば、
若手の社員登用を進めている、
というのはどうでしょうか。

自分の意見を批判ばかりする、
ベテラン、中堅社員に代わって、
意にそう若手を採用しているだけなのでは？

本当のところは、
目先の問題を解決しようとしているだけ、
ではないでしょうか？

問題・課題の解決で、
もっとも避けたいこと。

それは、
目先の問題・課題の解決策を選び、
解決に向けて実行することです。

その結果、
会社全体として、
整合性がとれない状態を作り出してしまいます。

ひどい時には、
正反対の事柄が共存してしまいます。

全体最適を目指しながら、
部分最適になってしまいます。

この様な状態を避けるには、
問題・課題、その解決策を評価する、
「判断の基準」を持ちましょう。

基準にそって判断することを、
業務のかなに組み込んで、
仕組みにしてしまいます。

共通、同一の判断基準になるもの。
それが「事業理念」です。

「経営理念」じゃありません！
事業の理念です。

事業理念を具体的にして、
実現する領域を定めるもの。

それが事業計画です。

「理念と計画」が判断基準です。

会社を継ぐ後継者は、
「理念と計画」を、
現在の経営者から引継ぐ必要があります。

そこに、将来を見据えた中身を、
後継者自身で付け加えられるようになる。

付け加えた内容を、
現経営者、現経営幹部と議論し調整する。

さらには、
ベテラン、古参を含む社員に伝え、
賛同してもらう。

「理念と計画」

後継者が会社を継ぐとき、
そして継いだあとに必要になることです。