こんにちは。
売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。
こんにちは。
売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。
”社員を褒める”と”社員のやる気がアップする”
これは本当でしょうか?
私は、
「褒めることは、よく考えたほうがよいですよ。
褒めることで、社員のやる気がアップするとは限りませんから」
とお答えしています。
人を褒める。社員を褒める状況は、
3つのパターンに分かれます。
1番目のパターンの効果は、次を参照してくださいね。
参照:人を褒める。社員を褒める。今の方法は適切か?
二番目のパターンが、
今となっては、
社員の仕事への「やる気」アップに、
ほとんど効果をもたらさないのです。
人事考課面談で社員から話を聴き、
上司が評価をくだします。
全社員分を集めて評価の調整をおこない、
社員個々人の最終評価を決めます。
これは、社員個々の昇給や昇格につながりますね。
この場には、経営者のあなたも同席しています。
最終評価の結果は、上司を通じて、
社員個々人にフィードバックされます。
評価の結果として、
社員に昇給・昇格の事実を伝えます。
多くの場合、
「○職に昇格したよ」
「△等級あがって、○円給与が増えるよ」
この様に伝えられます。
褒めることもなく、伝えただけ。
「○○全社の中でも評価された。
ここはこれからも伸ばそう」
「全社の中で、○○について評価されたんだよ」
のように、どこが評価されたのか?
を明らかにして褒めればよいのです。
「この部分はやったけれど、
この点でまだ評価が良いとは言えなかったよ。
今度はこうやってみよう。」
このように足りない点を指摘され、
次にどうすればよいかをアドバイスされるなら、
社員の意欲に変化を起こせるでしょうね。
しかし、こんなコトをしている上司。
多くはないです。
というより、
ほとんどお目にかかったことありません。
いかがですか?
お目にかかったことがありますでしょうか???
「社員の”良かった点”については、
最初の考課面談の際に上司が話をしている」、
とおっしゃる方も少なくないでしょう。
そうですね。話しているでしょう。
し・か・し!
次のような評価結果が多発します。
評価は良いほうから、S、A、B、C、D
のようになっていると考えてくださいね。
上司は最初の考課面談で、
Gさんを「A」評価しました。
全社にて考課結果を評価・調整した結果、
Gさんは「C」評価になりました。
上司との考課面談の会話の中では、
「今回は高く評価された!」
とGさんが感じていても、
全社で経営者が見ると、
それ程でもなかったということです。
このような状況が発生する原因は、
なのです。
人事考課そのものに、
問題・課題があるからです。
あなたの会社の考課基準を考えてみてください。
考課基準が漠然としていると、
という情緒的、曖昧模糊とした評価、調整結果になります。
経営者のあなたが加わる全社の評価・調整時には、
この情緒的な理由での調整が加速されます。
曖昧な議論の中で、
全社での最終評価が定まるので、
評価の理由を上司に伝えられません。
上司の評価と会社評価の差を、
上司はGさんに説明できません。
理由を説明せずに、上司はGさんに、
「全社調整の結果、Gさんはあなたは”C”評価でした」
「会社の事情もあるから、
今回は”C”評価でガマンしてくれ」
のようなフィードバックになってしまいます。
考課面談では「褒めて、ほめて」いたとしても、
最終フィードバック時には、
充分な説明もなく低い評価。
上司は「褒めて、ほめて」くれたけれど、
会社は評価しない、「褒める」ことがない。
このことを、
社員に知らしめているようなものです。
その結果、
「社長に気に入られているから評価が高い」
のような陰口を社員が言うのですね。
上司との考課面談の「褒めること」が、
社員の「やる気」にはつながっていないのです。
というより、
進んで関係を切断してしまっているのです。
目標の設定が、
「褒める」状況を奪い、
社員のやる気アップを妨げています。
営業系やサービス提供側では、
売上目標やコスト目標が、
数値として設定されます。
この数値目標の設定方法に原因があります。
例えば、営業個々人に割り振られる「売上目標値」
多くの場合、
前年の売上に○%乗じて今期の売上目標を作り、
それを営業個々人の前年予算と実績を参考に按分します。
営業個人の目標数字は前年に対して増大し、
前年の実績を考慮しても、
達成が困難な数字が積まれるケースが少なくありません。
あなたの会社の状況を思い起こしてください。
目標を設定してみたものの、
目標数字をクリアできる営業はごく一握り。
期末になると、目標到達にほど遠い社員ばかり。
大半の社員の評価が高くなることはなく、
その社員が褒められることもありません。
現実は、こんな状況ではありませんか?
目標への到達を評価した結果として「褒める。」
これは必要ですし、
第一番目のパターン、ケースのような、
「行為を褒められることを期待している幼さ」より、
はるかに業績に寄与するでしょう。
褒められれば、
仕事に対する「やる気」も、
社員の中に生まれるでしょう。
し・か・し!!!
会社において「褒める」状況が起こりえないので、
社員の仕事に対する「やる気」を、
呼び覚ます機会はありません。
理屈は適切であっても、
実現には無理があります!!!
それならば、
無理にでも褒めればよい、
という考えもあるでしょうね。
無理があると、続きません。
無理が重なると、
益々説明ができなくなります。
社員は簡単に見透かします。
社員はしらけて見るようになります。
状況を悪くすることはあっても、
快方に向かわせることはありません。
では、どうしたらよいのでしょうか?
「褒める」に変わる、あるいはそれ以上に、
社員の仕事への「やる気」を引きだす、
そのような方法があるとしたら、
あなたは関心がありますか?
それは、、、
・・・
・・・
次の記事でお伝えしますね。