こんにちは。
売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。
こんにちは。
売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。
OJT(オン ザ ジョブ トレーニング)の成果を出すには、
OJTをやらないことです。
OJTをやると、
社員の育成の質が落ちる、
などということだけでなく、
会社の仕事の質を落とし、
仕事への取り組み姿勢をドンドン蝕みます。
参照:
・OJT研修は意味も効果もなし!?
・OJTには研修効果なし!?
・仕事の質をボロボロにするOJT!?
では、OJTには全くやる意味がないのでしょうか?
今回は、OJTで成果を手にするための方法です。
前提が整わず、成果を出すことが難しいならば、
OJTをおこなわないことが、
経営上、最も賢い解決策の選択です。
学生気分が抜けない新入社員など、
仕事に対する考えが甘ちゃんで、
社会人としての意識が弱い彼らを、
何も準備がされていない状況で、
OJTと称して現場に放り込んではいけません。
仕事、手順の標準化ができていて、
教え方が上手な先輩社員につけて、
研修を行ったとしても効果は薄いです。
前提条件を整えていても、
現場のOJTに新入社員をすぐに入れると、
作業者は作り出すことができても、
経営が求める人材育成についての効果は薄いです。
教育を受ける側の新入社員が、
言われたことだけを受け取る状況だからです。
そこから何かを学ぶのではなく、
教えられたことを、
ただ覚えて、できる様になる、
ということがすべてになっているからです。
その結果、
仕事ができる社員ではなく、
業務を言われたとおりにできる作業者社員ばかりが、
あなたの会社に生まれていきます。
この状況は、あなたが望む姿でしょうか?
あなたが望む姿。
社員が事業、仕事について、
自ら考え、工夫し、成果を手にする。
事業にとって必要だと考えることを、
言われなくても、自ら考えて実行しようとする。
そのような姿が、
あなたが望む、社員の姿ではありませんか?
もし「イエス!」ならば、
新入社員にOJTを受ける前に、
仕事に取り組むための準備を、
事前に刷り込む必要があります。
その上で、実務をOJTを通じて学ぶ環境にします。
入社後に、今、おこなわれているカリキュラムは、
どのような内容でしょうか?
これらは必要な事ですが、これでは充分とはいえません。
いえ、足りません。
社員が、自ら考え、工夫して、
自ら行動する人になるために、
経営者のあなたが社員に身に着けてほしいことは、
次のような事柄ではありませんか?
例えば、、、
などなど、、、
このような内容を、学び知るだけではなく、
社員自身が身に着けるためには、
社員自身で考える機会が必要です。
社員自身が自分で考え、
社員同士で議論し、
自分の考えとして整理する、
ことです。
ビジネスに関係の深い、
重要なテーマを対象に、
この過程を知り、体験し、
少しでも自分で使えるようになること。
そして、
自分の社会人、企業人としての目標、
自社のビジネスで重要なことを理解する
ことです。
これがない場合、
現場の上司や先輩の言いなりです。
教えられることが全て正しいと、
勘違いをして、仕事の質を落としていきます。
参照:OJTで仕事の質はボロボロ!?
OJTで身に付ける内容を変えると、
OJTをやる意味はとても高くなります。
従来のOJTは、
「日常の仕事を通じて、
部下に必要な知識・技能・仕事への取り組み等を教育する」
でした。
これをそのままやるならば、前提として、
日常業務がの標準化と、
それに沿った業務の実行が不可欠。
この前提が、今の多くの会社では、
クリアできないのでしたね。
では、どうするのでしょうか?
OJTの意味づけを、
日常業務そのものを身に付けること
から変えます。
「仕事は日頃、どの様な状況・状態でおこなわれ、
どのように進められるのか。
実務としてどの様な事(会議、ミーティング、報連相など)が、
どのようにおこなわれているのか」
という点を、
実際に体験し、そこから得られる気づきを得る、
という学びの場としてOJTをおこないます。
実際におこなった例をお話ししますね。
某IT系企業。
新入社員は、
SE(システムエンジニア)希望者が多数。
そこにわずかの営業系や管理系の社員が加わります。
一般に、
SE志望者はシステム開発部門、
営業系は営業部門、
にそれぞれ配属してOJTをおこないます。
実務を身に付けさせるためですね。
新たにおこなったOJTでは、
実際の配属予定先とは異なる部門に、
2週間ずつ、一人2部署に配置し、
OJTを実施しました。
例えば、
SE系新入社員は、営業部門と管理部門、
あるいは、営業部門とマーケティング部門、
のようにです。
営業系は、開発部門とSI部門、
あるいは、SI部門と管理部門、
のようにです。
配属予定部門の具体的な実務と切り離し、
実務取得のOJTという位置づけを、
現場からも新入社員からも取り払いました。
全体の仕事の中で、
今後の自分の職務が意識できる状況にしました。
実際には、
現場の実務の習得ではなく、
「仕事は、どのように進められているのか?
どのような仕組みと関係の中でおこなわれているのか?」
を気づく機会ができるように仕組みました。
上記のような新入社員研修をおこなった結果、
研修後の行動もその後の仕事での成長も、
実は、、、
従来の研修をおこなった先輩社員と比べ、
段違いの状況になりました。
入社半年~1年後の成長状況は、
従来研修の社員より、
ダントツの伸びと社内が認める者が多くなりました。
なぜなら、、、
仕事の理解度、状況への適応、対応が従来より早く、
直ぐに仕事を任せられる新入社員が増えたからです。
成長の度合いも早く、あっという間に、
小さいチームですが、
リーダー格になる新入社員が現れました。
お客様からの評価が高く
先輩社員を差し置いて、
お客様から頼りにされる新入社員が生まれました。
こんなこと、今までの新入社員研修で、
あなたの会社に起こったことがあるでしょうか?
現実に起こすには、
研修の考え方、やり方を変えるだけです。
本当の意味で、
社員の成長を考えて、カリキュラムを作るだけです。
そして、実行するだけです。