成果をもたらす戦略の活用方法

こんにちは。

売上と社員のやる気を一度に伸ばす事を支援する
ウィズスマイル降旗(ふるはた)です。

今回は、経営戦略、事業戦略を
どの様に活用すると成果・結果につながるのか、
今まで明らかにされることがなかった点を公開します。

(動画再生時間:15分40秒)

(BGMには、音楽素材MusMusの楽曲を使用しています)

ここ何回かに渡り、戦略について、
あなたと内容を共有してきました。

戦略は、うまく活用すると
非常に成果・結果に
つながりやすくなります。

ところが、多くの場合、
今までは戦略を作るぞとなり、
戦略を作ってはみたけれど、

一回作ってしばらく放っておく、
というようなことが、
比較的当たり前に行われてきました。

場合によると、
大金をかけて戦略を作ったが、
その内容を綴じたバインダーは、

経営企画室等々の
鍵のかかるロッカーの
ずっと多くの方にしまわれたまま、
ということもあります。

今回からは、戦略を
どの様にうまく活用して、

実際の事業での成果・結果、
経営での成果・結果につなげるのか、
という点を
あなたと共有したいと思います。

参照:「戦略」に重要な差・ギャップ
参照動画(あるいは下の画像をクリック) 11分16秒

参照:戦略に理念、ビジョンが使えない理由
参照動画(あるいは下の画像をクリック) 15分39秒

参照:目的、将来像に必須の観点
参照動画(あるいは下の画像をクリック)8分23秒

参照:戦略と戦術の違い。戦略の重要な要素
参照動画(あるいは下の画像をクリック)14分39秒

参照:意外と知らない戦略の関係
参照動画:(あるいは下の画像をクリック)20分16秒

 

戦略とは(少し復習)

今回は、戦略を実際に使おうと考えたときに、
他の要素とどの様な関係性があるのか
という点を明らかにしたいと思います。

その観点から、前回は、
経営戦略と事業戦略の関係はどうなっているのかと、

巷にたくさん溢れている「何々戦略」、
大抵、この何々には業務の領域、

例えば、財務、営業、マーケティング、ITなどの名称が入り、
IT戦略、営業戦略、マーケティング戦略
となるこれらのものとは、

どの様な関係があるのか、
という点を明らかにしてきました。

今回は他の要素を踏まえて、
他の戦術、あるいは、
実際に私たちが経営の中で使う
計画とか施策と関係を明らかにします。

まず最初に少し復習です。

そもそも戦略は、
どの様なものだったのかを
整理しておきましょう。

簡単に図解すると、
今まで何回も使っている図ですが、
戦略は、この図1の様な形です。

 図1

 

横軸に時間軸を取ります。

今、現在の状態・状況があります。

それに対して、経営あるいは事業が
目指している目的、

あるいは実現しようとしている
将来の姿があります。

戦略は、経営・事業の目的、将来の姿と
今、現在の経営・事業の状態・状況とのギャップを
まず明らかにすることが重要でした。

この差、ギャップが明らかになった時点で、
今、現在から、この差・ギャップをどの様に埋めるのか、

どの様な状態を経て埋めていくのか
というものが戦略だという点を明らかにしました。

話を分かりやすくするために
この様な線で図解していますが、

どの様な状態をたどり
最終的に経営・事業の目的、将来の姿に到達するのか
この道のりが戦略です。

この戦略で重要な点は、
これを実行するために、

会社の経営資源をどの様に配分するのかという
資源の配分が重要な点でした。

 

中期計画との関係

これが戦略だ、ということがわかると、
私たちが普段使っている
経営・事業の他の要素とは、
どの様な関係があるのか、ということです。

ます、中期経営計画あるいは
中期の事業計画があります。

中期の期間は、
以前は10年などでしたが、

最近は変化が激しいので、
5年あるいは3年というスパンで
考えることが多いです。

経営計画、事業計画は、
先ほどの図では、どの部分かです。

今の状態から将来に向かい、
この経路(戦略)を進んで行く時に、
どの様にやっていくのか、
というのが経営計画、事業計画です。

スパン、期間をどの様に設定留守のかですが、
経営・事業の目的、将来の姿を
どの様な形で作り出すのか、
考え出すのかというのは、

これは業種業態により差がありますので、
どの期間が中期の経営計画・事業計画なのか、
についてはそれぞれの会社により差があります。

但し、この期間、例えば期間がこれからの3年間
ということになれば、

この期間の経営あるいは事業をどの様な状態を経て、
このある状態にするのか、

という内容が経営計画、事業計画です。

今現在から、例えば3年間とすれば、

図2にある様に、戦略としての経路について、
1年目はここまで、2年目はここまで
と明らかにすることが、
中期経営計画、あるいは中期の事業計画です。

 図2

そして、この中期の計画に沿い、
年度毎に実際どの様に進めていくのかを明らかにします。

1年目はここまでの状態にする。
2年目はこの状態に持っていく、

あくまでどういう状態にもっていくのか
という中身が中期経営計画、中期事業計画
の主たる部分です。

 

年度計画との関係性

年度毎に分けた時に、
例えば、来期はここをどの様にやるのか、
ということが必要になります。

年度計画では、
こういう状態にするだけではなく、
実際にどの様なことを施策として行う、

あるいは、
どの様なことをやっていく、
という内容が加わります。

それを元に、それぞれの施策、
あるいは、この様なことをやる、
という案として実行計画ができあがります。

それに沿って実際の業務が行われる
という関係性になっています。

これは実は図3のような関係になっていると
整理することができます。

 図3

もともと戦略は、
経営・事業の目的、将来の像と
今の状況・状態の差から導き出されることをお伝えしました。

目的、将来の姿が、
経営を対象にすると経営戦略を導き出し、

事業の目的、事業の将来の姿をもとに考えると、
事業戦略が導き出されます。

私たちが経営、事業の中でよく使う中期計画は、
目的、将来像と伴に、戦略を主にして、
一部、戦術に当たるもの、

どの様なものを実際に使う
のような事が入ってくきます。

中期計画を年度毎に分解し、
実際に詳しくすると年度計画になります。

年次計画には、当然、戦略の部分と
戦術の部分が強くなります。

実際に、どの様なことをこの1年間でやる、
それにより、この戦略のどこまでが実現する
という様なことが書かれるものが年次計画です。

そして、実際の戦技です。

この戦術と戦技の部分が、
実行計画という形で、
より詳細になりスケジュール化されます。

戦術は、例えば、この様なことをこの様に組み合わせで使う、
の様な内容です。

戦技は、戦術を実際に、
具体的に行うためには、

例えば、この様な申請をするとか、
それに伴ってこの様なものを作り、
この様にやるという様な
細かい手順の内容が加わります。

この関係を見ていただくと
分かると思いますけれども、

基本的に、経営・事業の目的、将来の姿があり、
現在との差が分かった中から、

どの様にこの差を埋めるのか
という戦略が出来上がり、

その戦略を元にして実際の年次計画と
実行計画が作られる関係です。

 

選択の基準

何かをやろう、あるいは、
何か新しいことに取り組む、
この様なことを今回、導入しよう

となった時に、
必ず立ち戻らなければいけないことが、
この戦略部分とその元になっている
経営・事業の目的、将来の姿の部分だ
ということがわかってくると思います。

何かをやる、
新しいことに取り組む、
この様に何かを変えよう、となった時に、

それが適切か、やる価値があるか、
やり方が適切なのか、
の様なことを判断する必要性があありますが、

その時の基準は何かというと、

それはこの戦略であり、
経営・事業の目的、将来の姿だ
ということは、
先ほどの図の関係からわかると思います。

多くの場合、
私たちは何か新しいことに取り組むとか、
この様なことを導入しようと考えると、

今まで積み上げてきた内容とか、
あるいは、会社・事業を取り巻く環境、
競合の状態などから判断します。

そして、これはやらなければいけない
というような意思決定をすることが多いです。

本質的なことを言うと、
本来は経営戦略、事業戦略という戦略、

あるいは、
その戦略のもとになっている
経営・事業の目的、経営・事業の将来の姿、

これが判断基準になり、
それと照らし合わせたときに、

今やろう、今導入しようと
考えていることは適切なのかどうか、

もっと言うと、
適切かどうかというのは

戦略を実現することに寄与するのか、
経営・事業の目的、将来の姿を実現するために
寄与するのか、よく働くのか、適切なのか、
を判断する材料になります。

もし適切ではないとなれば、
例え競合が取り組んでいようが、
基本的にはやらない、取り組まない、
力をかけない、という判断が
下されるものです。

私たちはこの判断基準を
実はあまり意識していません。

どうしても、周囲の状況、
会社の置かれている状態、
事業の置かれている状態に引きずられ、
判断することが多いです。

根本的なことをお話しすれば、
先ほどから申し上げているように、
経営・事業の目的、経営・事業の将来の姿、
あるいはそこから導かれる
経営戦略、事業戦略と*けら幸せルコぜ
このものが、
判断基準となります。

実はこの点を
強く意識することが必要です。

最初にお話したように、
戦略を作って、
ロッカーの奥にしまわれていることは、
ありえないことです。

会議、ミーティングで、
何かをやろう、
こういうことを導入したら
どうなるだろう
ということを検討する際には、

必ずそれは経営・事業の目的、
将来の姿、あるいは、
経営戦略、事業戦略と突き合わせた時に、

適切なのか、適切ではないのか、
という判断が加わる必要がある
ということです。

しかし、実際はどうかというと、
その様なことは、ほとんど行われていません。

その時々で判断を下している、
意思決定をしていることが極めて多いです。

その結果、判断がばらつく、
意思決定がばらつくことが起きています。

この状況は、意思決定の結果を
実行している社員からみると、

「この間はこちらだって言っていたのに、
今度はこっちをやるんだ」、
というように感じていたり、

あるいは、

「えっ、これ本当に
やる必要性があるの?
言われたからやるけれど」
の様なことを感じたり、
思ったりしながら、

業務に取り組んでいることは
少なくありません。

それにより、
仕事に対する意欲、やる気は
どんどん削がれていきますし、

言われたことだけをやる状態に
どんどんなっていきます。

自ら何かを考えて提案するとか、
やってみようということには、
つながりにくい状況にもなります。

 

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