社長、経営者として
知っておいた方がプラスになる
根本となる考え方、判断基準を

兵法書や戦略書、帝王学や
将としての心得などから紐解き、
マネジメントに活かすための第9回目です。

【今回の内容の動画】（動画再生時間：12分10秒）

（BGMには、音楽素材MusMusの楽曲を使用しています）

【前回までの内容】
・戦略を学び活用する意味：社長の発想・考え方(1)
内容の動画（下の画像をクリック：10分08秒)

・成果は上下で合わせ手に入る：社長の発想・考え方(2)
内容の動画（下の画像をクリック：9分02秒)

・成果のために最初に決めること：社長の発想・考え方(3)
内容の動画（下の画像をクリック：9分17秒)

・成果を得るための情報の扱い方：社長の発想・考え方(4)
内容の動画（下の画像をクリック：10分47秒)

・リーダーとして根本に必要なこと：社長の発想・考え方(5)
内容の動画（下の画像をクリック：12分00秒)

・｢意思決定｣の根本となる重要なこと：社長の発想・考え方(6)
内容の動画（下の画像をクリック：11分23秒)

・成果のためには指示しない：社長の発想・考え方(7)
内容の動画（下の画像をクリック：10分12秒)

・トップに必要な能力：社長の発想・考え方(8)
内容の動画（下の画像をクリック：13分28秒)

 

兵力の集中

今回は「作戦要務令」にある

「戦闘部署の要訣は、
決戦を企図する方面に対し、
適時必勝を期すべき兵力を集中し、
諸兵種の統合戦力を
遺憾なく発揮せしむるにあり」

です。

できるだけ多くの兵力を
決戦場に集めることは、
兵力の大小を問わず重要なことです。

貴重な戦力を小出しに使う
「兵力の逐次投入」は
避けなければなりません。

戦史のうえでの兵力の集中は、
それ程難しいことではありません。

実際に戦力を集中した方が
戦いを制することが極めて多いです。

「戦力の逐次投入を避ける」

言われてみればもっともなことと
感じると思います。

戦いとそこでの勝利は
それほど単純な話
ではありませんが、
戦いはある意味、数の論理です。

数が多ければ相手を圧倒し、
勝ちにつながる可能性が
極めて高くなります。

少しづつ兵を戦場に投入すると、
相手の兵の数を
圧倒することができません。

兵を投入しているのに、
数で優位に立てません。

故に、昔より戦いにおいては、
兵の数、動員できる兵の数が
重要でした。

 

いつまでも形にならない

同じことはビジネス、事業、
経営にも当てはまります。

ビジネスに取り組む。
事業を伸ばす。
経営の問題、課題を改善する。

この時、それに関わる要員は
ある数が必要です。

必要な人数と
その人が割く時間を用意して、
一気に取り組む必要があります。

集中して要員と取り組む時間を
まとめて投入することで、
あるレベルまで
実現することが必要です。

ところが多くの場合、
要員を割きません。

その事に専任する人は
ほとんどおらず、

他の仕事との兼務の上に、
関わる人数も少ない状況です。

さらに
「任せたから
あとはよろしくやってくれ」
とばかりにほぼ放置です。

任された人は、
兼務している元々の現業に
取り組む必要がありますし、

そちらは差し迫っているので、
優先する様になります。

現業はやり方も対応も
わかっているので
やりやすいので、
そちらに取り組みます。

一方、今までやっていない事は
よくわかりませんし、
何をどうすれば良いかも
手探りなので、

尚更やりたくない、
できれば後回しにしたい、
となっります。

そのために、
実際に取り組む事が
現実には難しい状況が生じます。

いつまで経っても
形になる事はなく、

いつまで経っても
実施中のままです。

時間だけがいたずらに
過ぎて行くだけです。

 

「放置」を繰り返す

この様な事が
積み重なっていきます。

あれに手を出しますが、
やり方も定まらないし、
成果が出る様にもなっていない。

そんな状況で、
今度はこちらに手を出します。

同じ様にやり方が定まらない、
成果が出る様にもなっていない。

しかし、また次の事に
取り掛かります。

気がつくと中途半端のまま
放置されている事柄が
あっちにもこっちにもあります。

どれも成果が出ないまま放置。

サービスを提供しているけれど、
パートさんが空き時間に
申し訳なく処理している
の様なものがゴロゴロしています。

この状況を見て、
「やってくれる人がいない」と
嘆いてる社長、経営者の方は
少なくありません。

なんかズレていると
あなたも思いませんか？

 

環境を整える役割り

新たな事に取り組むならば、
必要な要員の人数を
揃える必要があります。

要員を集中して取り組み、
業務として運用できる形にまで、
早い段階でたどり着くように
実施する事です。

任せたと放置せずに、
実現できる様に
社長、経営者が
フォローをする事です。

やる様に任命した人、
社員を経営側が支えて、
実現できる様にする事です。

行動できる環境を
整える事です。

 

集中への抵抗

戦力を集中する時、
もうひとつの難しい点は、
戦力を引き抜かれる側への
対応です。

社員を異動するときに、
引き抜かれる部門の長が
抵抗する事が少なくありません。

今の仕事が回らなくなるとか、
本人の希望に沿わないとか、
本人のキャリアでは今の仕事が良い

などなど、
社員を異動することを
諦めさせようとします。

能力がある社員が異動の対象ならば、
尚更この傾向は強くなります。

この様な抵抗に合うと、
「もう少し（異動は）考えようか」
と引き下がる、
先延ばしにしてしまう
社長、経営者、役職者は多いです。

そのうちに異動の話は、
なんとなく有耶無耶になります。

戦力を引き抜かれる側の考え、
影響はわからなくはありません。

ただしそれは、
その部門、その事業への
影響度合いの範囲です。

部分最適の観点です。

経営、あるいは事業の観点から、
戦力を集中させることが必要だと
社長、経営者のあなたが
認めるならば、

何があっても
戦力を集中するために、
要員の異動を
行わなければなりません。

会社としてなぜそれに取り組むのか。

そのためにどの様な要員が
必須になるのか。

要員を引き抜かれる組織では、
仕事にどの様な問題・
課題が生じるのか。

その問題、課題に、経営として
どのように対応するのか、
フォローをするのか。

この点を説明し、
意見を聞き、調整して、
なんとか要員を異動し、

必要な仕事に
集中させることです。

必要な要員は引き抜く。
要員の補充はしない。

しかし、仕事は
今まで通りでおこなう。

社長、経営者の方は今まで
この様に対応してきたのでは
ないでしょうか？

仕事の量も変わらず、
質の調整もないままに、
要員、とくにできる要員を
引き抜かれる。

部門の運営に責任を持つ
役職者からして見ると、

「勘弁して欲しい」
「なんとか阻止しよう」
と思うことは無理からぬことです。

引き抜かれない様に抵抗します。

要員の異動に
気持ちよくは応じないものです。

異動できない理由を並べ、
なんとか阻止しようとします。

 

集中のための処方箋

社長、経営者のあなたは、
要員を引き抜いたあとの、
その組織の仕事、
やり方、量、質について、

対応する、サポートすることを
日頃から公言し、
実行しておく必要がある、
ということです。

「必要な要員は抜く。
仕事のことは自部門で
なんとかしろ」では、
十分ではないということです。

日頃から仕事と
要員の状況を把握すること。

要員を集めて取り組む仕事が、
今後の経営に
どの様な影響があり、
今の経営にどれ程重要なのか。

実施する時に、
なぜその要員が必要なのか。

要員を引き抜いたあと、
その部門の業務へ
どの様に対応するのか。

そのために会社、経営として
どのようにフォローするのか、

ということを
引き抜かれる部門の長と議論し、
調整することが必要です。

その上で、
できる限り早急に対応します。

結論、決断を
先延ばしにするのではありません。

要員を異動させること、
引き抜き集めることを
早く実施することです。

取り掛かることが遅くなるほど、
その事がうまく行く、
行かないに関わらず、

経営にっとては
プラスには働かないからです。

 

会社、経営として
取り組む事柄には、

行動し実現できるだけの
要員を集めて、
集中して取り組み、
形に仕上げてしまうこと。

その際、人を引き抜かれる
組織が発生するので、
そこへの対応の中身が
重要になこと。

この2点をあなたと
共有しました。

どちらか一方には
対応できている
という社長、経営者の方も
いらっしゃるとは思います。

しかし。

成果につなげようとするならば、
要員の集中も、
要員を引き抜かれる組織への対応も

どちらも必要ですし、
どちらか一方では、
うまくいきません。

今回で、社長の発想・考え方の
シリーズを一旦終了します。

今回まで９回の内容は、
それぞれの動画からご覧になってくださいね。

次回から、また別の内容で
お届けします。